Kvalitet er en varig opplevelse av at kjøpet gir forventet ytelse og holdbarhet. Og fabrikken må skaffe dette til laveste kostnad.
Bildet øverst: Av en Jaguar F forventer du mye mer enn av en teknisk sett nesten lik bil med et annet navn, og dette er litt av en utfordring. (Foto: Jaguar)
Av Stein Bekkevold
Kvalitet er en samling egenskaper som oppfyller behov eller forventning, underforstått eller obligatorisk. Når du kjøper noe så dyrt som en bil – der over halve prisen her i landet er skatter og avgifter, forventer du kvalitet som tilsvarer prisnivået, eller navnet.
Ingen forventer det samme av Golf som av Porsche – Porsche koster dobbelt så mye, og har et navn. Med navnet assosieres kvalitet. Så mye av opplevelsen er en forventning, noe du føler, noe naboen har skrytt av – eller noe en selger lovet deg.
Alltid et tak
Teknisk er kvalitet hvordan produktet defineres. Når VW og andre planlegger en ny modell – med utpris for eksempel 20 000 euro – starter dette med mange spesifikasjoner. De velger deler og undersystemer som tilsvarer det fabrikken må ha som pris-ut-av-døren; en bil med slik gateverdi kan ha et tak på 7 000 euro netto. Og dette er potten ingeniører, innkjøpere og andre har å holde seg til.
Med jevne mellomrom tar Volvo – og andre – en body-in-white ut av linja og sjekker den; alt skal stemme på en tidels millimeter. Poenget er å hindre (økende) avvik i pressing og sammenføyning. (Foto: Volvo)
Nye metoder
Kvalitetsmetodene kalles Total Quality Management (TQM, Samlet kvalitetsstyring). De er «en organisasjons-omfattende innsats for å skape et klima der alle konstant forbedrer evnen til å lage riktige produkter og tjenester av definert verdi.»
«Total» understreker at alle avdelinger – ikke bare de «på gulvet» – men også salg og markedsføring, regnskap og finans, utvikling og konstruksjon – alle skal forbedre driften; med «ledelse» menes at ALLE ledere aktivt skal styre og styrke kvaliteten ved finansiering, opplæring, bemanning og målsetting.
If Japan can…
Det er ikke enighet om detaljene, så TQM trekker i stor grad på etablerte metoder for kvalitetskontroll; industrien startet ikke på null. Men: På grunn av konkurransen fra et disiplinert Japan fikk TQM enorm betydning tidlig på 1990-tallet – før ideene ble erstattet av standarder som ISO 9000.
I 1970- og -80 årene hadde Nord-Amerika og Vest-Europa fått kraftig juling i møte med Japan om evnen til å lage varer av riktig kvalitet til riktig pris. For første gang siden den industrielle revolusjon i 1870-årene ble Storbritannia nettoimportør av ferdigvarer. USA foretok sin egen dypgransking, den munnet ut i TV-program som If Japan Can … Why Can’t We?
Kvalitet styres i stor grad av nøyaktigheten i pressing og jobben i sveise-jiggene, der jiggens målnøyaktighet er helt avgjørende. (Foto: Volvo)
Styrke
Så industrien måtte – for å unngå kollaps – granske Japans metoder for kvalitets-kontroll, og hvorfor disse var så vellykket. Det var midt i alt dette at TQM slo rot i USA, Canada og Europa. Man kan diskutere hvor vellykket det var, i lys av Japans (og Koreas) fortsatte styrke som bilprodusent.
…og lagånd
I dag er kvalitetskontroll en prosess der alle enheter vurderer kvaliteten på alle faktorer i produksjonen, ingen får sitte på høy hest. ISO 9000 slår fast at TQM er «samlet styring fokusert på å oppfylle kvalitetskrav». Med særlig vekt på dette (i ISO 9001): Kontrollinstanser, jobbstyring, definerte og godt administrerte prosesser; ytelses- og integritetskriterier, og identifikasjon av kvalitetsrelevante prosesser(!).
I tillegg kommer oppjustert kompetanse, som kunnskap, ferdigheter, erfaring og kvalifikasjoner. Og mykere elementer som personell, selvtillit, organisasjonskultur, motivasjon og lagånd.
Kvalitet må tegnes inn – og bygges inn i bilen, du kan ikke kontrollere inn det bilen ikke er tenkt og utviklet for. Her sjekkes om jobben var god nok i det foregående trinnet; dette kan kalles Buy Off Station. (Foto: Geely)
Godkjenning
Inspeksjon er viktig i kvalitetskontroll, alle produkter sjekkes av spesialister. Disse vet eksakt hvilke avvik som kan tolereres. Dette gjorde at hver del av linjen (samlebåndet) ble definert som avsluttet sektor – neste sektor sjekket, godkjente og kvitterte ut bilen fra den foregående, noe vi så hos Ford alt på 1970-tallet, de kalte det Buy Off Stations. Inspektøren for Linje 2 hadde full myndighet til å godkjenne eller forkaste bilen fra Linje 1 før den gikk videre. Da gjaldt det å ha is i magen, for alle kjente jo hverandre.
Måtte skjerpe seg
Masseproduksjon – som startet i Chicago, og ble videreført i Fords fabrikker i Detroit – laget prosesser med fullt utskiftbare deler og helt like dimensjoner og utførelse. Dette hadde Henry Ford lært da han drev tidsstudier i Singers symaskinfabrikk.
Men prosessene var ikke gode nok, og kundene var fortsatt misfornøyd. Kontrollen måtte skjerpes, slik at resultatene ble tilbakeført direkte til utviklingsavdelingen. I starten skapte dette strid – gamle ingeniører satt arrogant på høy hest – men fabrikken måtte skjerpe seg, og det var ingen vei utenom. Dette fungerte bra i Tyskland og Frankrike, men bare så som så i USA og UK. Og der ligger noe av årsaken til at bilindustrien der domineres av Tyskland, Korea og Japan…
